GHX Europe und P.E.G. führen neue Softwareanwendung für Katalogmanagement im deutschen Gesundheitsmarkt ein
20.08.2010Seit Ende Juni 2010 ist das neue Content Management System GHX Nexus für alle P.E.G. Plus Mitgliedskrankenhäuser zugänglich. GHX Nexus vereinfacht den elektronischen Abgleich von Preis- und Produktinformationen, indem Vertragsdaten von Krankenhäusern und Lieferanten zentral für den Einkauf zugänglich gemacht werden. Damit erreicht die P.E.G. Einkaufsgemeinschaft- und Betriebsgenossenschaft eG eine eindeutige Verbesserung des Informationsflusses innerhalb des Bestellwesens.
Um die Effizienz des Datenflusses und die Prozessoptimierung seiner Mitgliedskrankenhäuser zu steigern, hat die P.E.G. nun ihre Preisdaten über die GHX Nexus Anwendung zentral und elektronisch zugänglich gemacht. GHX Nexus wird als Produktinformationssystem sowohl von allen PEGplus-Häusern als auch vom P.E.G. Zentraleinkauf und den Lieferanten genutzt. Die Mitgliedshäuser können auf über 120 Infosätze, wie zum Beispiel Verträge und Preislisten zugreifen. So wird gewährleistet, dass günstigere Konditionen im Einkauf auch letztendlich wahrgenommen werden können.
Über GHX Nexus
GHX Nexus ist eine neue Lösung für das Katalog- und Preismanagement im Gesundheitswesen. Eine Reihe von mühsamen und manuellen Einzelschritten wurde in einem einzigen elektronischen Prozess zusammengeführt. Mit der Softwareanwendung können alle Beteiligten der Versorgungskette Änderungen bei Produkt-, Preis- und Vertragsdaten einsehen. Über eine zentrale Benutzeroberfläche werden die Daten gemeinsam verwaltet und alle Arbeitsprozesse abgewickelt. Damit wird der zeitnahe und flexible Zugriff auf Informationen erheblich vereinfacht.
- Abhängig von der Anforderung des jeweiligen Krankenhauses können Katalogdaten vom Einkauf hochgeladen und automatisch mit den vollständigen Daten aus den Katalogen der Lieferanten abgeglichen werden. Alternativ werden, wie bei der P.E.G., Lieferantendaten auf Krankenhausseite gesichtet und gegebenenfalls korrigiert.
- Kundenspezifische Kataloge werden durch den Import verschiedener Datenversionen (u.a. nationale, regionale und lokale Vertragsvereinbarungen) erstellt.
- Artikel- und Preiskataloge lassen sich online je nach Konfiguration zusammen mit verschiedenen Geschäftspartnern pflegen und aktualisieren, zum Beispiel mit Ergänzungen aus den Lieferkatalogen (Produktbeschreibungen und -bilder, Maßeinheiten, Klassifikationen, Sicherheitsinformationen).
- Automatische Meldefunktionen und Filter helfen pro-aktiv bei der Aktualisierung von Daten, zum Beispiel bei Veränderungen von Artikeln oder Preisen, und erleichtern gleichzeitig den Informationsfluss zu diesen Änderungen.
GHX Nexus ist so konzipiert, dass alle gängigen internationalen Supply Chain Standards im Gesundheitswesen abgebildet werden können. So zeigt das System zum Beispiel sofort an, inwiefern ein Produkt nach GS1 GTIN oder dem deutschen eCl@ss System spezifiziert ist.Mit Markteinführung von GHX Nexus in Deutschland knüpft die eBusiness-Plattform GHX Europe an den Erfolg der in Großbritannien bereits etablierten Softwarelösung an. GHX Nexus wurde dort erstmalig 2007 bei der North West Commercial Collaborative Agency (NWCCA), einer Großeinkaufsgemeinschaft mit Sitz in der Nähe von Manchester, eingesetzt. Heute wird das Produkt von 34 Krankenhausgemeinschaften in ganz Großbritannien mit insgesamt 29.000 Betten für das elektronische Katalogmanagement genutzt.
„Mit der Einführung von GHX Nexus können unsere Mitgliedshäuser die Verwaltung ihrer Katalogdaten effizienter gestalten. Über eine einzige Softwarelösung können sie schnell Informationen mit unserem Zentraleinkauf oder - indirekt - den Lieferanten austauschen und so Prozesse verbessern. Durch die Vereinfachung der Arbeitsprozesse profitieren alle Beteiligten von einem optimierten und umfangreichen Informationsaustausch", so Kai Becker, Projektleiter für eCommerce bei P.E.G.
P.E.G. führt als traditionsreichste und mitgliederstärkste Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft Deutschlands die Nexus Softwareanwendung erstmalig zusammen mit der europäischen GHX Europe ein. „Mit unserer Zusammenarbeit können wir die Vorteile von GHX Nexus als innovative Lösung für das Datenmanagement im Krankenhausbereich nun auch dem deutschen Markt zugänglich machen", so David Kerr, President von GHX Europe. „Damit wollen wir eine Basis für Effizienzsteigerungen und letztlich für eine bessere Versorgung im Gesundheitswesen in Deutschland schaffen."
Montag, 23. August 2010
GHX Europe und P.E.G. führen neue Softwareanwendung für Katalogmanagement im deutschen Gesundheitsmarkt ein | Management-Krankenhaus.de
Sonntag, 22. August 2010
Entwicklung einer Internet-Konzeption für Krankenhäuser - Diplomarbeit
Einleitung: Makrotrends wie Leistungsexplosion, Patientenemanzipation, Kostenexplosion, Budgetrestriktionen sowie Fragmentierung der Wertschöpfungskette sind einige Problemfelder des Gesundheitswesens. Das einzelne Krankenhaus muss sich also, will es als Dienstleistungsunternehmen mittelfristig erfolgreich sein, in Zukunft dem Markt und folglich auch der Konkurrenz in immer stärkerem Maße stellen. Das lang praktizierte reaktive Verhalten sollte der Orientierung am Management-Gedankengut im Sinne von aktivem Planen, Entscheiden, Handeln und Kontrollieren weichen. Zunehmend bestimmen Marktregeln - Mechanismen von Angebot und Nachfrage - die Entwicklungen im Gesundheitswesen. Die Krankenversorgung von gestern muss sich zur Gesundheitsdienstleistung von morgen wandeln.
Für die Krankenhäuser bedeutet dies ein geeignetes Instrumentarium zu finden, welches proaktiv an der Gestaltung seiner eigenen Zukunft und insbesondere an einer positiven Kundenausrichtung mitwirkt. Exakt hier setzt das Internet als innovatives Marketing-Instrument an. Wird das "Konzept Internet" von Krankenhäusern frühzeitig erkannt und richtig eingesetzt, eröffnen sich diesen neue Chancen, die weit über konventionelle Marketingmethoden hinausgehen.
Gang der Untersuchung:
Im Anschluss an die Einführung werden im zweiten Kapitel zur Bestimmung eines eindeutigen Bezugrahmens und der Festlegung detaillierter Begriffsbestimmungen die Grundlagen des Internet beschrieben und die für das Marketing wesentlichen Dienste erläutert. Kapitel drei stellt die Verbindung zwischen Internet und Marketing her. Dabei werden neue Möglichkeiten des Marketing unter Einbeziehung des Internet aufgezeigt sowie die Notwendigkeit einer Internet-Präsenz für Krankenhäuser herausgearbeitet. Kapitel zwei und drei bilden die Grundlage für den darauffolgenden Hauptteil der Arbeit.
Im vierten Kapitel wird ein speziell auf Krankenhäuser zugeschnittenes Internet-Konzept entwickelt. Dabei werden zu Beginn strategische Ausrichtungen festgesetzt sowie interne und externe Voraussetzungen aufgezeigt. Im Anschluss daran erfolgt die konzeptionelle Planung des Internet-Auftritts, die die Entwicklung eines Homepage-Vorschlags einbezieht. Darauffolgend werden weitere notwendige Schritte zur Präsenz im Internet erläutert sowie die Finanzierung des Auftritts angesprochen. Kapitel vier ist als Leitfaden zu verstehen, der den zukünftigen Realisierungsprozess begleiten soll. Kapitel fünf fasst die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel thesenförmig zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Inhaltsverzeichnis:
Samstag, 21. August 2010
Online-Leitfaden zu Textilien/Wäsche in Krankenhaus und Pflegeeinrichtungen
Spezialisten der Hohenstein Institute haben gemeinsam mit Experten aus Wäschereibetrieben und der Maschinen- und Hilfsmittelindustrie einen Leitfaden zu „Textilien in Pflegeeinrichtungen“ erstellt. Dieser fasst standardisierte Regelungen für den Umgang mit Textilien in Alten- und Pflegeheimen zusammen und trägt damit zur Hygienesicherheit bei. Der Leitfaden steht als Onlineversion einer Loseblattsammlung zur Verfügung und erlaubt die Navigation innerhalb des Textes sowie das Weiterspringen zu ergänzenden Informationen im weltweiten Netz über Direktlinks. Die Verfasser fordern ausdrücklich dazu auf, Kommentare und Wünsche per eMail (p.klein@hohenstein.de) einzuschicken, da der Leitfaden laufend weiterentwickelt wird. Quelle: www.bibliomed.de
Der Leitfaden kann über die Webadresse wäschereien.de erreicht werden.
Mittwoch, 18. August 2010
Krankenhausstatistik: Privatisierungstrend hält an
Dienstag, 17. August 2010
Diplomarbeit: Krankenhaus Einkauf Krankenhauseinkauf Krankenhaus Beschaffung
Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den deutschen Krankenhausmarkt
Diplomarbeit
Diplomarbeit von Alexander Lindenbach ; Abgabe Mai 2007; 110 Seiten, 822,7 KB ; Note 1,7; Sprache DeutschTechnische Universität Berlin DeutschlandLiteratur- und Quellenangaben: ca. 80Schlagworte: Einkauf, Beschaffung, Beschaffungsorganisation, Einkaufsorganisation, Krankenhauseinkauf
Inhaltsangabe, Inhaltsverzeichnis und Textauszüge:
Einleitung: „Milliardengrab Einkauf“ - die meisten Unternehmen verschenken bei der Beschaffung enorme Summen und merken es oft nicht einmal. Der bislang überwiegend operativ agierende Bereich, in dem die Sicherung der Bedarfsdeckung und Versorgung des Unternehmens mit erforderlichen Gütern und Dienstleistungen im Mittelpunkt steht, entwickelt sich zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmensfunktion. Dabei ist nicht erst seit Erwin Grochla betriebswirtschaftlich und unternehmenstheoretisch anerkannt, dass über das zugekaufte Material (mit einbezogen alle Leistungen, die von außen im Unternehmen benötigt werden) die Kosten und der Gewinn unmittelbar und bilanzwirksam beeinflussbar sind.
Die zunehmende Produktvielfalt, immer kürzer werdende Innovationszyklen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sind seit vielen Jahren die prägenden Umfeldentwicklungen für Unternehmen. Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen sind innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung zu stellen, um den hohen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Um nachhaltig Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu verteidigen, konzentrieren sich Unternehmen einerseits auf ihre Kernkompetenzen und nutzen anderseits die Kernkompetenzen der Lieferanten. Viele Unternehmen reduzierten ihre Wertschöpfungstiefen auf unter 50 Prozent. Hinzugekaufte Materialien, Waren und Dienstleistungen machen heute oft über 50 Prozent des Umsatzes aus. Mit der Folge, dass der Einkauf einen immer größeren Einfluss auf das Unternehmensergebnis (Hebelwirkung der Beschaffung) hat.
Dieser Trend, die Fertigungstiefe zu reduzieren, wird weiter anhalten und der Anteil der Eigenproduktion in den nächsten fünf Jahren zwischen 15 und 25 Prozent bei den Unternehmen liegen, prognostiziert Professor Christopher Jahns, Leiter des Supply Institute an der European Business School. Die Beschaffung galt dabei in der Industrie lange Zeit als das ungeliebte Stiefkind des Managements und fristete ein Mauerblümchendasein. Die Qualifikation der Mitarbeiter war mäßig, das Ansehen der Mitarbeiter gering und die Stellung in der Gesamtorganisation schwach. Erst das radikale und nicht unumstrittene Auftreten des Spaniers Jose Ignacio Lopez de Arriortua gegenüber den Zulieferern von zunächst General Motors und anschließend von Volkswagen verhalf dem Einkauf zu mehr Beachtung, da plötzlich erhebliche Einsparpotenziale sichtbar wurden. Lopez und viele Nachahmer legten damit unbeabsichtigt den Grundstein für den Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion. In der Industrie wird die Beschaffung als eine erfolgskritische Kernfunktion im Unternehmen heute anerkannt.
In vielen Unternehmen wurden organisatorische Veränderungen in der Beschaffung von den Unternehmensleitungen eingeleitet. Die in den 80er und 90er Jahren sehr zentralen Einkaufsorganisationen wurden stärker dezentral ausgerichtet. Diese Ausrichtung der Beschaffungsorganisationen führte dazu, dass einzelne Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften selbstständig einkauften und einheitliche Ausschreibungen für das gesamte Unternehmen eine Seltenheit wurden. Unzählige Lieferanten und variierende Konditionen beim Einkauf gleicher Materialgruppen im Unternehmen waren die Folgen.
Die Koordination der organisationsübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zur Nutzung unternehmensweiter Synergien, z. B. durch Bündelung des Einkaufsvolumens, den Einsatz von Standardteilen und die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, spielte deshalb eine zunehmend wichtigere Rolle. Ein Einkaufsmanagement, das über verschiedene Organisationseinheiten und Standorte hinweg einer Zersplitterung der Nachfragemacht und der Einkaufskompetenzen entgegenwirkt, musste aktiv organisiert werden. Nur so sind die Probleme eines wenig koordinierten Einkaufs, z. B. die Verfolgung unterschiedlicher Strategien und Vorgehensweisen, unterschiedliche Preise bei der Beschaffung der gleichen Materialgruppe und die oft ausufernde Produktvielfalt durch fehlende Standardisierungen im Unternehmen, zu lösen. Die Implementierung eines organisationsübergreifenden Materialgruppenmanagementkonzeptes, einer Organisationsform der Beschaffung, bei der die strategischen und operativen Einkaufsentscheidungen in Bezug auf festgelegte Materialgruppen über die gesamte Organisation abgestimmt werden, wurde immer wichtiger.
Im deutschen Krankenhausmarkt wächst angesichts des zunehmenden Kostendrucks durch steigende Personal- und Sachkosten, den verstärkten Technikeinsatz, den steigenden Patientenanforderungen an die Qualität der medizinischen Versorgung, den Herausforderungen der demografischen Entwicklung, den ständigen Veränderungen der politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen die Erkenntnis, dass organisatorische Veränderungen in der Krankenhausbeschaffung zur Professionalisierung des Beschaffungsmanagements immer wichtiger werden. Weitreichende organisatorische Veränderungen in der Beschaffung sind von dem Krankenhausmanagement in diesem sich durch gesetzgeberische Interventionsbereitschaft auszeichnenden Sektor auf den Weg zu bringen.
Der heute oft abwicklungsorientierte Krankenhauseinkauf ist zu einer professionell integrierten Einkaufsorganisation, in der die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffung ausgenutzt werden, weiterzuentwickeln. Im fachkompetenten Dialog zwischen Einkäufern, Anwendern (Ärzten, Pflegern, Medizintechnikern etc.) und Lieferanten ist eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige Versorgung aller Bedarfsträger zu gewährleisteten. Krankenhäuser werden langfristig in diesem dynamischen, von vielfältigen Herausforderungen geprägten deutschen Krankenhausmarkt eine qualitativ hochwertige Versorgung nur sicherstellen können, wenn sie mit dem vorgegebenen Vergütungsrahmen der auf Fallpauschalen basierenden Erlösbudgets auskommen.
Bis zum Ende der 90er Jahre spielte dabei die Beschaffung eine untergeordnete Rolle. Dies verwundert nicht, da in Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips die Sachkosten nicht oder nur teilweise im Fokus des Klinikmanagements standen. Durch immer enger werdende Budgets, z. B. durch die Reduzierung der Mindererlösausgleiche und beschränkte Budgetsteigerungsraten, wird es für Krankenhäuser zunehmend wichtiger, bei den Sachkosten, die etwa 21,5 Milliarden Euro im deutschen Krankenhausmarkt im Jahr 2004 ausmachten (etwa ein Drittel der Gesamtkosten im deutschen Krankenhausmarkt 2004), Einsparpotenziale zu identifizieren und zu nutzen. Dabei sind vor allem neben der Bündelung von Material, Produktstandardisierungen und die Erhöhung der Verhandlungsexzellenz der Aufgabenträger in der Krankenhausbeschaffung die entscheidenden Hebel zur Minimierung der Sachkosten.
Gang der Untersuchung:
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Beschaffungsorganisationen von ausgewählten Unternehmen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept zu analysieren und einen Vorschlag für die Organisation der Beschaffung in einer deutschen Klinikkette zu erarbeiten. Dabei stehen die folgenden Ausgangsfragen im Mittelpunkt der Betrachtung:
Wie gestalten erfolgreiche Unternehmen ihre Beschaffungsorganisation mit integriertem Lead-Buyer-Konzept, um die Herausforderungen des Marktumfeldes zu bewältigen?
Was sind die wesentlichen Merkmale und Vorteile dieser Beschaffungsorganisation?
Was sind die zentralen Herausforderungen und Probleme für Krankenhäuser in der Beschaffung im deutschen Krankenhausmarkt?
Wie kann das Lead-Buyer-Konzept auf eine deutsche Krankenhauskette adaptiert werden?
Was sind die wesentlichen Voraussetzungen und Probleme bei der Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf eine deutsche Krankenhauskette?
Ausgehend von diesen Fragestellungen gliedert sich die Arbeit in drei Hauptkapitel. Im ersten Kapitel wird neben den theoretischen Grundlagen der Beschaffung und Organisation der strategische Managementprozess der Beschaffung vorgestellt. Darüber hinaus werden die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation erläutert. Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Umfeldentwicklungen und die damit verbundenen Herausforderungen der analysierten Unternehmen herausgearbeitet.
Im Anschluss daran werden ausgehend von der Gesamtorganisation der Unternehmen die Einkaufsorganisationen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept analysiert und wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst. Im letzten Kapitel wird nach der Betrachtung des deutschen Krankenhausmarktes auf einzelne Problemfelder der Beschaffung im Krankenhaus eingegangen. Abschließend wird auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse der Industrieanalysen ein möglicher Gestaltungsvorschlag für die Organisation der Krankenhausbeschaffung mit integriertem Lead-Buyer-Konzept in einer deutschen Klinikkette erarbeitet.
Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis I Abbildungsverzeichnis II Tabellenverzeichnis III Abkürzungsverzeichnis IV 1. Einführung 1 1.1 Einleitung und Problemstellung 1 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4 1.3 Theoretische Grundlagen der Beschaffung und Organisation 5 1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffungund Organisation 5 1.3.2 Beschaffungsstrategien zur Umsetzung von Einkaufszielen 9 1.3.3 Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation 13 2. Lead-Buyer-Konzepte in Unternehmen 21 2.1 Umfeldanalyse der Beschaffungsorganisation 21 2.2 Die DaimlerChrysler AG 30 2.2.1 Die Organisation der DaimlerChrysler AG 30 2.2.2 Das Lead-Buyer-Konzept der DaimlerChrysler AG 31 2.3 Die Bayer AG 41 2.3.1 Die Organisation der Bayer AG 41 2.3.2 Das Lead-Buyer-Konzept der Bayer AG 43 2.4 Die ThyssenKrupp AG 50 2.4.1 Die Organisation der ThyssenKrupp AG 50 2.4.2 Das Lead-Buyer-Konzept der ThyssenKrupp AG 51 2.5 Zusammenfassende Ergebnisse 59 3. Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf den deutschen Krankenhausmarkt 63 3.1 Der Krankenhausmarkt in Deutschland 63 3.2 Probleme in der Klinikbeschaffung 73 3.3 Darstellung eines Lead-Buyer-Konzepts für den deutschen Krankenhausmarkt 76 4. Zusammenfassung und Ausblick 88 Literaturverzeichnis 94 Anhang 106 Eidesstattliche Erklärung 107
Textprobe: Kapitel 3.2, Probleme in der Klinikbeschaffung:
Die Weiterentwicklung des heute noch anzutreffenden rein abwicklungsorientierten Krankenhauseinkaufs zu einer professionell integrierten Beschaffungsorganisation, in der die Aufgabenträger im fachkompetenten Dialog mit internen Funktionsbereichen (z. B. Fachabteilungen) und externen Lieferanten eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige und reibungslose Versorgung alle Bedarfsträger im Krankenhaus gewährleisten, stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Krankenhaus dar. Ein grundsätzliches Umdenken im Hinblick auf das traditionelle Verständnis - der Einkäufer ist ein reiner Bestellabwickler - muss zwischen Einkäufern und medizinischem und pflegerischem Personal stattfinden.
Häufig bestellen heute noch Pfleger und Mediziner aus reiner Gewohnheit die gleichen Produkte bei ihnen bekannten Lieferanten, was die Heterogenität des eingesetzten Materials in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen stetig ansteigen lässt. Bedingt durch das große Angebot an medizinischen Sachbedarf in Deutschland (etwa 300.000 Produkte) werden bei prinzipiell standardisierbaren Produkten, wie z. B. Handschuhen oder Spritzen, fallspezifische Bestellungen von den Anwendern (Ärzten und Pflegekräften) vorgenommen. Ein kritisches Hinterfragen dieser Bestellungen vonseiten des Einkaufs findet nur in Ausnahmefällen statt.
Die Hauptgründe dafür liegen u. a. in dem unzureichenden medizinischen Fachwissen der Einkäufer, der fehlenden Rückendeckung durch das Klinikmanagement im Konfliktfall zwischen Einkäufern und Bedarfsträgern und dem oben genannten Selbstverständnis, das der Einkäufer ein bloßer Erfüllungsgehilfe der Mediziner und Pflegekräfte ist. Das hat zur Folge, dass bei vergleichbaren Klinikstrukturen die Zahl der eingesetzten Artikel von 4000 bis 6000 differiert. Ein oft nicht zwischen Fachabteilungen gebündeltes und koordiniertes Beschaffungsportfolio an Produkten mit einer Vielzahl an Lieferanten entsteht.
In deutschen Krankenhäusern sind teilweise 600 Lieferanten für die Lieferung des medizinischen Sachbedarfs eines Krankenhauses dabei nicht unüblich. Da in vielen Krankenhäusern in diesem Bereich eine solide Datengrundlage fehlt, liegen oft hohe Preisdifferenzen von teilweise 400 Prozent zwischen substituierbaren Produkten verschiedener Hersteller vor. Ein Beispiel dafür findet sich im Bereich von Herzschrittmachern. Für identische Indikationen werden von 4 Herstellern Herzschrittmacher eingesetzt, wo teilweise Preisunterschiede von 500 Euro pro Stück bei Einkammerschrittmachern und bis zu 1100 Euro pro Stück bei Zweikammerschrittmachern vorliegen.
Die Probleme und Herausforderungen im Einkauf und dessen strategische Bedeutung im Krankenhaus werden von Krankenhausmanagern zwar erkannt, aber die Reaktionen durch mögliche Veränderungen vollziehen sich in unterschiedlichem Tempo. Ein Großteil der Arbeitszeit der Mitarbeiter in der Krankenhausbeschaffung wird nach wie vor mit operativen Tätigkeiten (operativen Aufgaben aus Kapitel 1.3.1) ausgefüllt, wobei strategische Aufgaben vernachlässigt werden. Die Frage nach dem Vorliegen einer organisatorischen Trennung von strategischem und operativem Einkauf wurde nur von 4 Prozent der Teilnehmer in einer Umfrage aus dem Jahr 2005 mit Ja beantwortet. 55 Prozent verneinten diese Frage und verwiesen darauf, dass die Einkäufer in der Krankenhausbeschaffung Generalisten sind.
Die schlechte Stellung der Einkäufer in den dezentralen Beschaffungseinheiten, wie Kliniken und Pflegeheimen, gegenüber den Anwendern und die fehlende Zusammenarbeit im Rahmen von crossfunktionalen Teams, z. B. durch Diskussionen in Fachausschüssen für Kardiologie, besetzt aus Einkäufern, Ärzten und Pflegekräften über verschiedene Kliniken oder Pflegeheime hinweg, verhindert die Bündelung von Wissen und Mengen in der Beschaffung. Das hat zur Folge, dass die Problemorientierung und technologische Kompetenz der Mitarbeiter in der Beschaffung eher gering ist und die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, die i.d.R. gut ausgebildete, durch Bonuszahlungen hoch motivierte Außendienstmitarbeiter in Verhandlungen schicken, unzureichend ist. Verhandlungserfolge in Form von konditionellen Einsparungen sind aus der Sicht des Krankenhauseinkaufs somit nur bedingt möglich.
Hinzu kommt, dass durch historisch gewachsene vertriebliche Wege, bei denen der Chefarzt oder der Direktor und nicht der Einkäufer im Krankenhaus der erste Ansprechpartner für Lieferanten ist, ökonomische Faktoren bei der Beschaffung in den Hintergrund rücken lässt. Das Fehlen klarer Entscheidungsstrukturen, Verantwortungszuordnung und Weisungsrechte in der Beschaffung stellt dabei die Glaubwürdigkeit der Krankenhausbeschaffung infrage.
Link zur Arbeit: http://www.diplom.de/katalog/arbeit/10649Arbeit zitieren: Lindenbach, Alexander Mai 2007: Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den deutschen Krankenhausmarkt, Hamburg: Diplomica VerlagBestellmöglichkeiten und Preise:Bezugspreis eBook (PDF-Datei) per Download: EUR 48,00 inkl MwSt.
Bestellnummer: ISBN 978-3-8366-0649-3
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